案例 劉經(jīng)理：小張，有時(shí)間嗎？ 小張：什么事情，頭？ 劉經(jīng)理：想和你談?wù)劊P(guān)于你年終績效的事情。 小張：現(xiàn)在？要多長時(shí)間？ 劉經(jīng)理：恩……就一小會(huì)，我9點(diǎn)還有個(gè)重要的會(huì)議。哎，你也知道，年終大家都很忙我也不想浪費(fèi)你的時(shí)間?？墒?span lang="EN-US">HR部門總給我們添麻煩。 小張：…… 劉經(jīng)理：那我們就開始吧。 （于是小張就在劉經(jīng)理放滿文件的辦公桌的對(duì)面，不知所措地坐了下來） 劉經(jīng)理：小張，今年你的業(yè)績總的來說還過得去，但和其他同事比起來還差了許多，但你是我的老部下了，我還是很了解你的，所以我給你的綜合評(píng)價(jià)是3分，怎么樣？ 小張：頭，今年的很多事情你都知道的，我認(rèn)為我自己還是做的不錯(cuò)的呀，年初安排到我手里的任務(wù)我都完成了呀，另外我還幫助其他的同事很多的工作…… 劉經(jīng)理：年初是年初，你也知道公司現(xiàn)在的發(fā)展速度，在半年前部門就接到新的市場(chǎng)任務(wù)，我也對(duì)大家做了宣布的，結(jié)果到了年底，我們的新任務(wù)還差一大截沒完成，我的壓力也很重??！ 小張：可是你也并沒有因此調(diào)整我們的目標(biāo)?。?！ 秘書直接走進(jìn)來說，“劉經(jīng)理，大家都在會(huì)議室里等你呢！” 劉經(jīng)理：好了好了，小張，寫目標(biāo)計(jì)劃什么的都是HR部門要求的，他們哪里懂公司的業(yè)務(wù)！現(xiàn)在我們都是計(jì)劃趕不上變化，他們只是要求你的表格填的完整好看，而且，他們還對(duì)每個(gè)部門分派了指標(biāo)。大家都不容易，你的工資也不錯(cuò)，你看小王，他的基本工資比你低，工作卻比你做的好，所以我想你心理應(yīng)該平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我會(huì)讓你滿意的。好了，我現(xiàn)在很忙，下次我們?cè)倭摹?/span> 小張：可是頭，去年年底評(píng)估的時(shí)候…… 劉經(jīng)理沒有理會(huì)小張，匆匆和秘書離開了自己的辦公室。 點(diǎn)評(píng) 績效面談是通過面談的方式，由主管為員工為明確本期考核結(jié)果，幫助員工總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，找出不足，與員工共同確定下期績效目標(biāo)的過程。通過績效面談，可以實(shí)現(xiàn)上級(jí)主管和下屬之間對(duì)于工作情況的溝通和確認(rèn)。發(fā)現(xiàn)工作中的優(yōu)勢(shì)及不足，并制定相應(yīng)的改進(jìn)方案，并減少溝通障礙?？冃嬲勈强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)。 案例中績效面談，是一個(gè)典型的失敗案例，顯然這樣的一個(gè)績效面談是起不到任何積極作用的，不僅流于形式，而且使得員工逐漸厭惡績效面談，造成溝通障礙。但是在實(shí)際管理工作中，劉經(jīng)理在績效面談所犯的錯(cuò)誤，是很多部門經(jīng)理的通病。那么，在績效面談的實(shí)施過程，應(yīng)該注意哪些問題呢？針對(duì)上述案例，進(jìn)行如下小結(jié)： 1、績效面談之前雙方一定要做好準(zhǔn)備工作，在約定好的時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行會(huì)談，會(huì)談持續(xù)時(shí)間和會(huì)談的內(nèi)容都需要明確知道。不能像劉經(jīng)理這樣，讓員工小張對(duì)績效面談完全沒有準(zhǔn)備，并且也無法保證面談時(shí)間。 2、保證在溝通之前的和諧互信的良好氛圍?？冃嬲勑枰p方卸下防備，就工作中的表現(xiàn)進(jìn)行較深入的溝通與分析，如果在溝通之前，就已經(jīng)使得溝通氛圍過于嚴(yán)肅或者拘謹(jǐn)，很難通過會(huì)談使“不知所措”的員工講出自己工作中的問題和困惑。 3、避免忽視員工對(duì)自身績效情況的總結(jié)和評(píng)述，先入為主的直接拋出自己的結(jié)論?？冃嬲劚旧砭褪且粋€(gè)互動(dòng)的過程，需要上下級(jí)之間暢快溝通，尤其是面談對(duì)象應(yīng)該是作為主要溝通人，提出自己工作過程中的問題所在，如何解決及安排等。 4、要有充分的數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)判斷員工績效好壞是否有可信的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)？還是像案例中講到的經(jīng)理只是通過“我對(duì)你的了解”來對(duì)員工進(jìn)行打分和評(píng)價(jià)。如果沒有相關(guān)資料的數(shù)據(jù)積累，一方面很難讓員工心服口服，另一方面更無法解決績效面談的真正目的——找出績效不佳的緣由。 5、不能將績效面談的評(píng)估結(jié)果跟工資混為一談。要讓員工知道績效面談的主要目的是討論如何更好地改善績效，找出工作中存在的問題和解決方法，下一步的安排，希望獲得的支持等。而不是像劉經(jīng)理一樣，隨便跟他人的表現(xiàn)和工資直接做比。這樣很容易讓員工把定位擺錯(cuò)，產(chǎn)生由于害怕工資減少而故意隱瞞問題的現(xiàn)象。 6、面談要以達(dá)成共識(shí)的改進(jìn)計(jì)劃結(jié)束。應(yīng)該讓員工感受到通過面談自己梳理清了自己的問題所在，獲得了有用的指導(dǎo)與建議，并且對(duì)自己下一步應(yīng)該如何開展工作有了認(rèn)識(shí)。這樣才能使績效面談?wù)嬲鸬教岣呖冃У淖饔?，讓員工真正覺得對(duì)自己有幫助，愿意參與進(jìn)來，而不是匆匆離去，草草收?qǐng)觥?/span> | 
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